Total Enterprise Reinvention: Ein neues Performanceniveau schaffen

In Kürze

• Die meisten großen Unternehmen wandeln sich stärker und schneller als je zuvor.
• Die fortschrittlichsten von ihnen – die Reinventors – setzen auf die "Total Enterprise Reinvention, die totale Neuerfindung des Unternehmens", eine bewusste Strategie, aufbauend auf einem starken digitalen Kern.
• Reinventors erzielen ein um 10 % höheres inkrementelles Umsatzwachstum, 13 % höhere Kostensenkungen und 17 % höhere Verbesserungen in der Bilanz.

Reinventor, Transformer oder Optimizer?

Eine kleine aber wachsende Zahl von Unternehmen ist Reinventor und schafft ein neues Performanceniveau für ihre Unternehmen.

Nur 8 % der Unternehmen, die Reinventors, verfolgen eine ganzheitliche Strategie der Neuerfindung. Einige der Vorteile von Reinventors sind verbesserte Finanzen, kontinuierliche bahnbrechende Innovationen, eine größere Widerstandsfähigkeit gegenüber Disruptionen und eine bessere Fähigkeit, Werte für alle Stakeholder zu schaffen.

Die Mehrheit der Unternehmen (86 %) sind Transformer: Sie verändern nur einen Teil ihres Unternehmens, oft in voneinander isolierten Projekten. Sie sehen die Transformation als ein Programm mit einem Anfang und einem Ende und nicht als einen kontinuierlichen Prozess.

6 % der Unternehmen sind Optimizer: Sie konzentrieren sich auf Umgestaltungen, die durch ihren Umfang und ihre Ambitionen begrenzt sind. Der Einsatz neuer Technologien spielt bei ihrer Umstrukturierung keine tragende Rolle.

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, was diese Unternehmen inspiriert hat, laden Sie die Zusammenfassung herunter.

Total Enterprise Reinvention:

Es ist eine verbindende Kraft für die gesamte Führungsetage und alle Funktionen und Geschäftsbereiche.

Die Total Enterprise Reinvention schafft ein neues Performanceniveau, das vor allem für operative Bereiche gilt. Sie konzentriert sich auf eine solide digitale Grundlage, fördert das Wachstum und optimiert die Geschäftstätigkeit. Sie basiert auf sechs Leitsätzen, an denen sich jedes Unternehmen orientieren kann.

1. Reinvention ist die Strategie.

Total Enterprise Reinvention basiert auf dem Verständnis, dass jeder Teil des Unternehmens neu erfunden werden muss. Die Ziele des Unternehmens spiegeln nicht das Ergebnis einer technologiegesteuerten Denkweise wider, sondern sind Ausdruck eines Umdenkens von "Das ist eine zu große Veränderung" zu "Wir nehmen den ganzheitlichen Wandel an".

Die durch veränderte Betriebsumgebungen beschleunigten Transformationen legten schon früh in der Pandemie Lücken in den digitalen Grundlagen der Unternehmen offen. So verbesserten einige Konsumgüterunternehmen ihre digitalen Kontaktmöglichkeiten und Kundeninterfaces. Da ihnen jedoch sowohl moderne Cloud-basierte ERP-Systeme und Infrastrukturen fehlten, waren sie nicht in der Lage, Zahlungen anzupassen, Lieferketten zu verbinden und Bestellungen auszuführen.

Infolgedessen haben viele Verbraucherunternehmen ihr ERP-System schnell in die Cloud verlagert, und zwar funktionsübergreifend. Die Einführung der Total Enterprise Reinvention als Kernstrategie ist der nächste Schritt für Transformer. Sie ist der Entwurf für Optimizer, die zu Reinventors werden wollen.

Indem sie sich an den sechs Hauptmerkmalen der Reinventors orientieren, werden Unternehmen auch von vielen Erkentnissen profitieren, die sie in den letzten drei Jahren gelernt haben.

2. Der digitale Kern wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Wenn wir akzeptieren, dass jedes Geschäft ein digitales Geschäft ist, wird Technologie zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil, die die Schaffung außergewöhnlicher Erlebnisse und bahnbrechender Innovationen ermöglicht. Dies ebnet den Weg für optimierte Geschäftsabläufe und Wachstum.

Um in dieser Welt erfolgreich zu sein, brauchen Unternehmen einen starken digitalen Kern, der als Grundlage für die Neuerfindung dient.

Während viele Führungskräfte die entscheidende Rolle der Technologie bei der Reinvention anerkennen, wird sie nur von den "Reinventors" bewusst eingesetzt. Unserer Umfrage zufolge sagen 39 % der Reinventor, dass Technologie ein wichtiger Faktor bei ihrer Neuerfindung ist, während nur 21 % der Transformer und 3 % der Optimzier dasselbe sagen.

Reinventor nutzen ihre Investitionen in den digitalen Kern

Die Siam Commercial Bank (SCB) entwickelte die Infrastruktur und die technologischen Fähigkeiten, die erforderlich waren, um zu einer digitalen Bank zu werden. Das Unternehmen ersetzte Altsysteme, migrierte zu einem neuen Cloud-basierten Data Lake und schuf eine digitale Fabrik, um die App der Bank und neue digitale Produkte zu entwickeln. Dadurch konnte die Zahl der Nutzer digitaler Apps bis 2022 auf mehr als 13 Millionen gesteigert werden, gegenüber 2,5 Millionen vor dem Transformationsprogramm.

Die nächste Phase der SCB-Reinvention-Strategie besteht darin, eine "Fintech-Unternehmensgruppe" zu werden, ein Technologieunternehmen, das kundenorientierte Dienstleistungen anbietet, darunter Bankgeschäfte. Mithilfe einer neuen Einheit, will SCBx seinen Kundenstamm nutzen und auf 200 Millionen Menschen erweitern. Dazu investiert das Unternehmen in Blockchain, Metaverse und Web 3.0.

3. Reinvention geht über alle bisherigen Maßstäbe hinaus und reizt die Grenzen des Möglichen aus.

In der Vergangenheit haben viele Unternehmen das Potenzial ihrer Transformation ermittelt, indem sie ihre Leistung mit der anderer Unternehmen oder den aktuellen Best Practices der Branche verglichen haben. Solange Unternehmen in ihrer Entwicklung noch im Rückstand sind, können diese Kennzahlen einen Anreiz für Veränderung liefern. Allerdings schränken sie möglicherweise die Ambitionen von Führungskräften ein, weil sie technologische Möglichkeiten und neue Arbeitsweisen nicht widerspiegeln.

In Anbetracht der Geschwindigkeit, mit der sich Technologie und Verbrauchergewohnheiten entwickeln, kann das, was heute als das Beste gilt, morgen schon veraltet sein. Es wird immer schwieriger, gute Leistungen aufrechtzuerhalten. Unserer Analyse zufolge hat sich der Abstand zwischen den erfolgreichsten Unternehmen und dem Durchschnitt bei den Aktionärsdividenden zwischen 2011 und 2022 im Durchschnitt um 15 % verringert.

Die Erwähnung des Begriffs "Best Practice" in den Gewinnberichten der weltweit führenden 2000 Unternehmen ist seit Q1 2020 um 24 % zurückgegangen. Mehr als die Hälfte (55 %) der befragten Führungskräfte konzentrieren sich nach wie vor auf die Übernahme der Best Practice in ihrer Branche und glauben, dass dies das höchste Ziel ist.

4. Talentstrategie und Mitarbeitende stehen im Mittelpunkt der Reinvention.

Die Menschen im Unternehmen leisten einen zentralen Beitrag bei der Umsetzung der Reinvention. Fehlt es ihnen jedoch an der Bereitschaft, den Wandel mitzutragen und voranzutreiben können sie die Zielerreichung auch gefährden. Dies gilt ebenso für mangelnde Managementfähigkeiten und funktionale Silos, die interne Barrieren zur Folge haben.

Führungskräfte müssen daher ihre Mitarbeitenden motivieren, sich auf den Wandel einzulassen. Der CEO muss zusammen mit dem Managementteam die Strategie der Neuerfindung anführen.

Reinventors betrachten Veränderungsmanagement als eine Schlüsselkompetenz. Sie sind sich bewusst, dass alle die gleiche Vision haben und entsprechend handeln müssen, um die individuellen Ziele mit dem Gesamtziel zu verbinden. Ihre Führungskräfte können so eine überzeugende Geschichte des Wandels vermitteln.

Aufbau eines Technology Quotient (TQ) im Unternehmen

TQ ist die Fähigkeit, transformative Technologien zu verstehen und erklärt die Synergie von Technologie und menschlicher Kreativität. Von der Führungsetage bis hin zu Mitarbeitenden aller Ebenen muss der TQ entwickelt werden, um eine erfolgreiche Reinvention zu erreichen.

Bei Accenture investieren wir in die kontinuierliche Weiterbildung aller Mitarbeitenden. Durch die angebotenen TQ-Schulungen stellen wir sicher, dass alle mit den neuen Technologien vertraut sind und wissen, wie sie angewendet werden, welche Möglichkeiten sie bieten und wie sie mit anderen Technologien zusammen wirken.

5. Reinvention macht nicht vor Bereichsgrenzen halt und bricht Silos auf.

Um das gesamte Potenzial der Total Enterprise Reinvention zu erschließen, müssen Unternehmen Menschen, Prozesse und Daten in der gesamten Organisation und darüber hinaus verbinden und Grenzen abbauen.

Der Aufbau von Fähigkeiten innerhalb des Performanceniveaus, erfordert einen unternehmensweiten Ansatz, der sich über alle Geschäftsbereiche und Funktionen erstreckt. So benötigen beispielsweise Konsumgüter- und Einzelhandelsunternehmen, die Fähigkeiten wie die Planung der Wertschöpfungskette und eine intelligente Fertigung aufbauen wollen, ein integriertes Betriebsmodell.

Reinventor stärken die Vernetzung zwischen ihren Organisationen

Veränderungen im Betriebsmodell gehen mit erheblichen Veränderungen in der Arbeitsweise einher. Die Einführung agiler Grundsätze gibt den Mitarbeitenden mehr Befugnisse und ermöglicht eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Die Bildung multidisziplinärer Teams ermöglicht es, komplexere Aufgaben zu übernehmen, die zuvor zwei oder mehr Personen erforderten.

Dass es keine Grenzen gibt, bedeutet nicht, dass es keine Kontrolle gibt. Im Zuge der Reinvention sollten Transformationsabteilungen eingerichtet werden. Diese Abteilung koordiniert, legt die Agenda fest und überwacht Fortschritte. Sie erstellt einen integrierten Plan mit Finanzprognosen, klaren Leistungsindikatoren und Zielvorgaben für die einzelnen Arbeitsabläufe und dient als Informationsquelle für die gesamte Organisation.

6. Reinvention ist ein fortlaufender Prozess.

Üblicherweise sind Transformationen aufeinanderfolgend und zeitlich begrenzt. Die Reinvention ist jedoch so dynamisch wie die sich verändernde Technologie- und Marktlandschaft. Sie erfordert nicht nur eine schnelle Umsetzung sondern auch einen Ansatz zur kontinuierlichen Veränderung, der Fortschritt statt Perfektion anstrebt. Je früher Wert geschaffen wird, desto schneller können Unternehmen in neue Vorhaben investieren, die das Performanceniveau weiter anheben.

Es ist wichtig, dass sich Unternehmen auf Initiativen mit maximaler Wirkung konzentrieren. Dazu müssen sie die Priorität ihrer Initiativen ständig neu bewerten, diejenigen, die keinen Mehrwert bringen, streichen und regelmäßig neue Initiativen hinzufügen.

Reinventors nutzen die Kraft ihres Ökosystems

Partner bringen Ressourcen wie Vermögenswerte, Ideen, Fähigkeiten ein, die den Fortschritt beschleunigen und die komprimierte Transformation unterstützen können. Sie erleichtern auch die für die Neuerfindung erforderlichen Investitionen durch Gewinnbeteiligungsvereinbarungen. Sie helfen ebenfalls beim Aufbau der Kapazitäten für eine kontinuierliche Neuerfindung: 69 % der Unternehmen, die die Reinvention-Strategie anwenden, geben an, dass ein Partner, der ihnen bei der Auswahl und dem Aufbau von Lösungen und Plattformen hilft, für den Erfolg wichtig ist.

Verizon beispielsweise hat solide Partnerschaften über seine gesamte Wertschöpfungskette hinweg aufgebaut, um ein Ökosystem zu schaffen, das die Entwicklung der 5G-Abdeckung unterstützt. Gerätehersteller tragen dazu bei, dass das Netz von Verizon alle Geräte unterstützen kann.

Cloud-Anbieter und Systemintegratoren waren an der Entwicklung des Mobile Edge Computing Ecosystems (MEC) von Verizon beteiligt. Kunden testen neue Anwendungsfälle. Zudem unterstützen Partner Verizon. Verizon und Meta arbeiten zusammen, um ihre Fähigkeiten zu nutzen und so die Grundlage für das Metaverse zu schaffen. Der Schwerpunkt liegt auf der MEC-Infrastruktur, um Extended Reality Erfahrungen zu schaffen.

Die Total Enterprise Reinvention setzt Werte in einem komprimierten Tempo frei

Die Total Enterprise Reinvention bringt klare wirtschaftliche Vorteile. Im Vergleich zu Transformers verzeichnen Reinventors ein höheres inkrementelles Umsatzwachstum, Kostenreduktionen und eine insgesamt bessere Bilanz.

Reinventor erzielen dank ihrer Strategie mehr als nur finanziellen Wert. Durch das Festlegen nicht-finanzieller Ziele generieren sie nachhaltigen 360°-Mehrwert. 360°-Mehrwert zu generieren bedeutet, über kurzfristige Finanzdaten hinaus zu schauen und dann zu verstehen, was langfristigen, nachhaltigen Wert schafft.

Reinventor erzielen signifikant bessere Ergebnisse, da sie sich intensiver mit der Frage beschäftigen, wie sie mit der Reinvention Kunden und Mitarbeitende erreichen, nachhaltigere Ergebnisse erzielen und ihren Innovationsansatz verbessern. Sie zeigen eine verbesserte Leistung bei mehreren nicht-finanziellen Zielen, wie bspw. 11 % mehr bei Innovation und Talent sowie 7 % mehr bei Inklusion und Vielfalt.

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, was Reinventors auszeichnet, laden Sie die Infografik herunter.

Wie wird man zum Reinventor: Vier Kategorien, die es zu berücksichtigen gilt

Ziele und Strategie:

1. Wo stehen Sie gerade? Sind Sie Reinventor, Transformer oder Optimizer?

2. Haben Sie das Performanceniveau Ihres Unternehmens bereits festgelegt? Wie schneidet es im Vergleich mit führenden Unternehmen Ihrer und anderer Branchen ab? Befinden Sie sich mit ihnen auf Augenhöhe oder setzen Sie neue Benchmarks?

3. Wer ist für den Erfolg Ihrer aktuellen Transformationsprojekte verantwortlich? Die gesamte Führungsebene oder nur die Leitenden der betroffenen Geschäftsbereiche?

Der digitaler Kern:

1. Wie bewerten Sie Ihren digitalen Kern? Welchen Reifegrad hat er und wo gibt es Lücken?

2. Wie treffen Sie Investitionsentscheidungen für neue Technologien - sind dabei Aspekte wie der Beitrag zu einer stärkeren Nachhaltigkeit, 360°-Mehrwert sowie mögliche negative Auswirkungen formell inkludiert?

Talente:

1. Verfügen Ihre Führungskräfte über das nötige technologische Know-how, um alle Potenziale der Technologie für die Reinvention zu verstehen?

2. Unterstützen Sie kontinuierliche Transformationsprozesse mit festen Change-Management-Capabilities oder bauen Sie diese für jedes Projekt neu auf?

3. Setzen Sie auf Daten, um den Erfolg der Transformation zu messen? Verwenden Sie für alle Projekte dieselben Bewertungsmaßstäbe?

Laufende Transformationsprojekte:

1. Sind die Verantwortlichen Ihrer aktuellen Transformationsprojekte in der Lage, unternehmensweite Veränderungen zu beschreiben? Verwenden sie dabei Kennzahlen, die eine bereichsübergreifende Perspektive ermöglichen?

2. Können die Verantwortlichen die Partnerschaftsstrategie für jedes Transformationsprojekt darlegen? Können sie erklären, wie ihnen diese Strategie ermöglicht, schneller Resultate zu erzielen und die Ergebnissicherheit zu erhöhen? Und wie der Partner zu Ihrer Talentstrategie passt?